RSE: otra cuestion de management femenino (5ta parte)

In todas, _Administración, _Coaching, _Educación, _Liderazgo by Silvia BidondoLeave a Comment

 

… Otra cuestión del management femenino

 

Por Silvia Cristina Bidondo (5)

 

Modelos para la crisis del liderazgo responsable social

Ya hemos visto que para lograr la supervivencia de las empresas y de la propia humanidad es necesario tener una clara responsabilidad social empresaria.

La pregunta que nos hacemos ahora es cual es el estilo de gerencia o Liderazgo que se adecua mas a las políticas que deben implementarse para cumplir con la RSE

¿El liderazgo con estilo femenino o el liderazgo con estilo masculino?

Antes de definir las características de cada uno de ellos, aclararemos el significado de Liderazgo y Gerencia:

 

bidondo quinta parte
Nos hemos de referir, al manejo del cambio, a caminar hacia el futuro, ahora bien ¿Con qué estilo?

 

Mujer empresaria y RSE

 

Si algo caracteriza a las mujeres frente a los hombres es su sensibilidad, intuición y su preocupación por los aspectos humanos de la organización, lo que se concreta en facilitar la comunicación.
La mujer suele tender a mirar más a largo plazo y ve el trabajo como un elemento más de su propia identidad.

Algunos otros elementos que las mujeres han incorporado a su estilo de liderazgo son: confianza, comprensión, capacitación permanente, franqueza, creatividad y sensibilidad.
La confianza es un atributo fundamental vinculado al liderazgo:
Es la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones.
Las dimensiones claves de la confianza, son integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza.

  • Integridad: atañe a la honestidad y la veracidad;
  • La competencia abarca las habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales del individuo: Asi es poco probable que confiemos en una persona si no sentimos respeto de sus capacidades o destreza para realizar lo que dice que hace.
  • Congruencia: Se relaciona con que tanto se puede depender de un individuo, que tan previsible y de buen juicio es al manejar una citación.
  • Lealtad: Disposición a defender y dar la cara por otra personal.
  • Franqueza: Es posible confiar en que una persona dirá toda la verdad?
  • Cuando los seguidores confían en su líder están dispuestos a hacerse vulnerables a los actos de éste, seguros de que no abusará de sus derechos e intereses.
  • Es poco probable que los empleados admiren o sigan a alguien que consideran deshonesto o a quien crean que puede aprovecharse de ellos.

La confianza se puede dar por:

  • Disuasión: Basada en el miedo a la represalias si ésta se retira.
  • Conocimiento
  • O Identificación

Ahora más que nunca la eficacia de los líderes depende de su capacidad para ganarse la confianza de sus seguidores. La reingeniería, los recortes de personal, la mayor contratación de trabajadores eventuales, han socavado la confianza de los empleados en la dirección.

En encuestas realizadas en EEUU sólo el 50 % de los empleados confiaba en sus líderes.
En épocas de cambio, la gente busca guías, y las relaciones interpersonales se tienen su principal pilar en la confianza.

Un estudio realizado en 1994 por la NFWBO, revela las diferencias en la manera de trabajar de hombres y mujeres.

  • hombres piensan en términos de datos y jerarquía, en tanto que las mujeres basan sus relaciones de trabajo en la amistad y los valores, y en la búsqueda de puntos en común con los compañeros de trabajo y los clientes.
    Para las mujeres, la comunicación en el trabajo es más que un mero intercambio mecánico sobre los detalles de un proyecto.
  • Las mujeres trabajan sobre la “regla de la igualdad”, y continuamente se preguntan en qué se parecen a sus colaboradoras.
  • En una relación laboral, los hombres aceptan más la jerarquía mientras que, para las mujeres, el trabajo se convierte a veces en una cuestión de ¿te gusta mi trabajo? vs. ¿te simpatizo?
  • Cuando se pregunta a las mujeres si vez dejaron pasar una oportunidad de ascenso porque pensaron que irían contra la regla de la igualdad con las compañeras casi la mitad contesta afirmativamente.

Dice Stefhen Robbins en su libro Comportamiento Organizacional:

“Las mujeres suelen adoptar un estilo de liderazgo más democrático. Alientan la participación, comparten el poder y la información y tratan de fortalecer el sentimiento de valía de sus seguidores.
Prefieren dirigir por inclusión y confiar en su carisma, destreza, contactos y capacidades de trato para influir en los demás.
…..Los hombres se inclinan más a un estilo directivo de mando y control. Toman su base de influencia de la autoridad formal.”

Parecería que el estilo de la mujer, se adapta mucho mejor a los requerimientos de la RSE pero…

Como hemos dicho, hablar de liderazgo femenino es muy ambiguo.
De hecho toda categorización que conlleva atribuir una “cualidades” o “rasgos” a un colectivo, no sólo supone un enfoque psicologicista e individualista, que ya cuestionamos anteriormente, sino que asume una visión estereotipada de la realidad.

Salvando de antemano esta cuestión, lo cierto es que podemos constatar en diversas investigaciones que las mujeres tienden a ejercer el liderazgo de una forma diferente a la mayoría de los hombres.

Hablan de que la mujer es más consensuadora, más mediadora a la hora de ejercer el liderazgo. Lo curioso en algunas investigaciones es que les surge inmediatamente el “pero”.

Tradicionalmente se consideró que las mujeres no debían ejercer el liderazgo en las organizaciones porque se creía que poseían una serie de rasgos que resultaban contraproducentes para el ejercicio de esas funciones y que según Helgsen (1995) se resumen en los siguientes:

  • Demasiado centradas en dar importancia a los vínculos afectivo.
  • Dificultad para considerar el mundo de la dirección como un “gran juego”
  • Escasa capacidad para captar lo esencial del trabajo en equipo, dado su poca afición a los deportes competitivos de equipos como el fútbol
  • Deberían desarrollar un mayor respeto hacia las estructuras jerárquicas y disminuir sus dudas sobre su efectividad

Sí que podríamos considerar estas características como “rasgos” distintivos del liderazgo femenino en general. Pero lo que habría que cuestionar es si estas características no son las adecuadas para liderar y dirigir las organizaciones actuales las cuales exigen RSE

Grimwood y Popplestone (1993) definen el estilo de dirección de las mujeres como abierto, no competitivo, innovador, con un firme sentido de la calidad, centrado en la persona, flexible, comunicativo y persuasivo.

Ya en los años 80 Loden (1987) identificaba ocho áreas donde se podían observar las diferencias entre el estilo de gestión masculina y femenina:

a) Uso del poder: tienden más a dar poder a los otros/as que a acumular poder personal;
b) resolución de problemas: son multimentales, mezclando adecuadamente intuición y racionalidad;
c) habilidades interpersonales: saben escuchar, tienen empatía;
d) grupos de trabajo: utilizan habilidades de los miembros del grupo en la dirección;
e) dirección participativa: están centradas en el grupo y no sólo organizativamente;
f) asunción de riesgos: asumen riesgos para perfeccionar la actividad;
g) atención a la diversidad: su primera consideración es el personal;
h) resolución de conflictos: buscan soluciones que permitan ganar a todos;
i) desarrollo profesional: participan en un trabajo aunque no sea parte de su función, pues están implicadas en la búsqueda del desarrollo grupal.

Dice Kaufmann (1996), las mujeres ponen la parte emocional también en el trabajo. En general las mujeres se hallan más capacitadas para tener en cuenta el lado “humano” de las personas desarrollando para ellos sus dotes intuitivas naturales.

“En las investigaciones revisadas comprobamos cómo el trabajo relacionado con la gestión y el liderazgo desarrollado por las mujeres se caracterizaba por:

  • énfasis en las personas y los procesos;
  • liderazgo como responsabilidad de todos;
  • constitución de estructuras menos burocratizadas, priorizando sobre lo burocrático las relaciones sociales y el sentido de comunidad;
  • capacidad para activar conexiones con las personas y el “aprender con los demás”;
  • “dejar hacer” potenciando profesionalmente a los colectivos a través de sus propios conocimientos e ideas;
    participación y diálogo como procesos educativos;
  • clara preferencia por un enfoques cooperativos y consultivos;
  • estilo colaborativo, compartido y no competitivo;
  • énfasis en los procesos democráticos;
  • desarrollo de políticas del cuidado y apoyo mutuo” (Coronel, Moreno y Padilla, 1999).

Por eso el estilo de dirección de las mujeres –según el estudio hecho por Helgsen (1995)- tiende a
ser coherente con estos rasgos de liderazgo femenino.

  • Suelen trabajar a un ritmo más apacible, con pequeñas pausas planificadas durante el día, evitando la acumulación de estrés.
  • No consideran las tareas no planificadas como interrupciones.
  • Tratan habitualmente de ser accesibles, particularmente para los miembros de la organización que trabajan con ellas o a sus órdenes.
  • Poseen una actitud de “cuidado”, de “ayudar”, de “comprometerse” con lo que hacen.
  • Para ellas lo principal en la organización es “mantener las buenas relaciones”, crear un clima de relaciones agradables, donde predomine el apoyo mutuo.
  • Tienen muy en cuenta cuidar las palabras, tener buenas habilidades de comunicación para no herir a los que les rodean, a los compañeros y compañeras de trabajo y, especialmente, a quienes están a sus órdenes.
  • Suelen ser directivas de pequeñas organizaciones, más que de grandes corporaciones.
  • Tratan de estructurar sus organizaciones en forma de “redes” en lugar de una estructura jerárquica, fluyendo así la información en múltiples direcciones.
  • Procuran sacar tiempo de donde sea, para realizar tareas que no estén directamente vinculadas con su trabajo.
  • Raramente anteponen su tarea a sus hijos e hijas, y tampoco pretenden que lo hagan los demás trabajadores o miembros de la organización.
  • Parece que tienen tiempo para leer libros, reflexionar y pensar sobre su trabajo de forma intensa.

A diferencia de los hombres, dice esta autora, que parecen agotarse en el día a día, las mujeres son más constantes no perdiendo de vista la perspectiva a largo plazo.

Si los hombres ven en el trabajo la función primordial de su vida, la mujer, en cambio, considera su función tan sólo como un elemento más de lo que son.

Por ello las mujeres estructuran su día tratando de compartir las cosas al máximo, en un proceso cotidiano deliberado.

Para ampliar información consulte en el blog de Alta Gerencia Internacional.

Leave a Comment