Autor: Oscar Malfitano Cayuela (CEO de Alta Gerencia Internacional)
Autor: Oscar Malfitano Cayuela
(CEO de Alta Gerencia Internacional)
Originalmente publicado en el sitio web del autor: https://www.oscarmalfitanocayuela.com
Autor foto portada: www.backtothefuture.com
Hace más 30 años, mientras trabajaba como consultor en la Industria Farmacéutica, soñaba con un mundo diferente, no sabía que alguien ya había inventado algo que se llamaría Internet, pero como siempre me gustó soñar y hacer volar mi imaginación, desarrollaba este artículo.
Me pareció interesante que conozcan esa visión de 1986 y que ustedes mismos la comparen con la realidad de hoy.
Desde 1985 hacia el tercer milenio
¿Cómo se inserta la empresa en un mundo donde los cambios se dan con intensidad y velocidad nunca vista? ¿Dónde no existen variables inmodificables y dónde no puede descartarse nada de lo que acontece, aunque aparentemente no nos afecte?
¿Ese mundo cada vez más complejo e interrelacionado, es impredecible?
¿Hay que limitarse entonces, si así fuera, a “pelear la coyuntura”?.
La necesidad de ver claro en esa complejidad da origen a la Prospectiva, de una mirada racional, amplia, que podríamos calificar de “incluyente”, para la que ninguna variable es desdeñable y el futuro no es producto de ningún determinismo, sino resultado de nuestra capacidad para abordarlo ya, desde el presente.
Sin prejuicios, con los instrumentos más aptos, esa tarea casi fantástica será mucho más sencilla.
No hay que olvidar, que cualquiera sea el ámbito en que se opere, el responsable y destinatario de todos los cambios sigue siendo el ser humano.
Cuando el mundo dejó de ser pronosticable.
Hablar de prospectiva parece, en un comienzo, bastante reñido con el sentido común., aunque es el mayor de los sentidos, el sentido común es indispensable para la mayor parte de las cosas, no renegamos de él, pero también es cierto que ayuda solamente a “volar bajo”, y son muchos los que carecen de él.
Y si hoy estamos confundidos, es porque aceptamos que el pasado no es lo que está sucediendo, el pasado parece que no funciona como debiera.
Será útil, entonces, levantar un poco de vuelo, aplicar un poco de creatividad para entender el presente, codificarlo con otras pautas, para que nos ayude a prever lo que vendrá.
José Ortega y Gasset decía:
“Lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa, y eso es lo que nos pasa”.
Un juego de palabras sólo aparente, en el que conviene detenerse a pensar.
Las recetas, los encuadres que veníamos aplicando, ya no funcionan.
Algo que no nos sucede sólo a los argentinos, pero en nuestro caso particular, da la impresión de que todo nos sucede “con un cero más”, con un cargado dramatismo.
Quizás el eje de este cambio inesperado que nos aturdió, pueda ubicarse hacia 1973, con la crisis del petróleo.
Después de la segunda guerra mundial, el mundo venía creciendo, y en un proceso de crecimiento es más fácil ubicarse, buscar la propia oportunidad.
En primer lugar, el encarecimiento del petróleo modifica los precios relativos de casi todos los productos y bienes del mundo.
En segundo lugar, las tasas de interés hacen que el dinero empiece a tener un alto costo positivo.
En tercer lugar, los mercados se “achatan”, no crecen más.
Y en cuarto lugar podemos ubicar al impacto de la tecnología, que produce cambios en los hábitos, en las costumbres, en el comportamiento dinámico de las sociedades, enfrentándonos con situaciones frente a las cuales carecíamos de experiencia. Así un mundo hasta entonces pronosticable, estalló en pedazos, empezó a no funcionar.
La era del “management” agresivo
Una disciplina que comenzó a desarrollarse, en términos del “management”, frente a estas situaciones novedosas, es lo que se conoce como planeamiento estratégico, aplicado a resolver situaciones que no estaban previstas.
Antes, bastaba con hacer las cosas bien, con ser prolijos, para crecer: el dinero no era caro, el ciclo de vida de los productos era bastante largo; todo implicaba un cierto grado de tranquilidad para poder crecer, pero frente a un mercado que no crece, la única posibilidad de crecer es arrebatarle una porción de ese mercado al competidor., entonces, el “management” entró en una beligerancia, en una agresividad hasta entonces desconocida.
Tras la crisis del petróleo, lejos de llegarse a un equilibrio, el mundo está expuesto a un factor de aceleración del cambio que de ninguna manera pudo ser previsto. Y existe una expectativa generalizada sobre una próxima crisis, que no se atina a definir pero se presiente, se está en guardia, hay ejemplos en el mundo, como el más reciente de Japón, cuyos empresarios, acostumbrados desde la posguerra a una relación yen-dólar casi invariable, ve de pronto revaluada su moneda en un 34%.
Cada año se suceden estos importantes hechos, que alteran obviamente los sistemas de presupuestación, hay innumerables ejemplos sobre cómo las cosas funcionan de una manera imprevisible.
Frente a esta situación caótica, sobre todo en la Argentina, el presupuesto se transformó en una formalidad, resultó más importante formular estrategias de sobre vivencia, estar atentos a la coyuntura.
Otra alternativa es no hacer presupuestos, algo muy difundido entre las empresas medianas, y que por tanto hacen una renuncia expresa a un importante instrumento de predeterminación de acciones futuras.
Ambos caminos son, creo, poco recomendables. Y un poco por esa necesidad de proveernos de un instrumento útil, se empezó a trabajar en la prospectiva.
Los nuevos caminos del management
Por ignorancia y prejuicios, hasta hace poco tiempo la prospectiva era algo así como futurología.
Hay dos grandes grupos de gente trabajando en prospectiva: los que tienen una visión bastante negra del futuro, y aquellos que, sin tener una visión rosa, se conceden cierto optimismo.
Para el primer escenario, se producirá un avance del Estado hacia mecanismos autoritarios, de control sobre toda manifestación individual, ayudado por el avance tecnológico y otros mecanismos de presión.
En el segundo escenario, otro grupo de gente ve en cambio que, gracias a las nuevas posibilidades que abre la tecnología y a una modificación profunda en los comportamientos socio-culturales, las personas, se encaminan hacia una forma de neutralizar el Estado avallasador y defender los propios espacios individuales y sociales.
Existen, como se ve, dos corrientes opuestas entre quienes practican la prospectiva.
Vale la pena que nos detengamos, por ejemplo, en el pensamiento de Alvin Toffler, cuyas predicciones es posible comprobar que, en gran parte, se están cumpliendo sus tres olas.
Una primera ola, que comprende a una sociedad agrícola, en la que el hombre vivió muy en contacto con su fuente de alimentación, y que duró unos diez mil años.
A la segunda ola, la caracteriza por la irrupción de la revolución industrial en la sociedad: aparece la producción en masa.
La mayor cantidad de bienes producidos se estandariza por acceder a una mayor cantidad de consumidores, esto marca, en la sociedad de consumo de comienzos de siglo actual, una verdadera eclosión, y esa producción en masa vino acompañada por
una comunicación, radio, diarios, televisión, etc.
Toffler decía que no estábamos en crisis por la guerra del petróleo, ni por el aumento de las tasas de interés; para él, esa es una visión miope de la situación.
Lo que estamos presenciando, afirma, es el estertor de una cultura y el nacimiento de otra.
¿Pero los estertores terminarán aquí? ¿O el cambio seguirá haciendo cambiar?
El cambio cumple con su esencia es hacer cambiar las cosas.
Mientras no aceptemos esto, persistiremos en tratar de paliar, con medidas de corto aliento, situaciones absolutamente estructurales.
A partir de la informática, asistimos a una transformación cuyas características todavía no estamos en condiciones de dimensionar, que afecta no solamente a las empresas, sino a la comunidad en su conjunto, al individuo dentro de esa comunidad, a los estilos de vida.
El comportamiento de las personas, por el acceso al mundo que le permite la informática, será muy diferente, se está hablando de una nueva sociedad, la sociedad de la información, es correcto que la información es un factor clave del proceso de conocimiento, pero acaso, no es más importante la sociedad del conocimiento por sobre la sociedad de la información.
Pensemos en el ejecutivo que hoy está sentado frente a su escritorio y ahí tiene su propia central de comunicaciones, en la pantalla de un televisor o el monitor de una computadora.
Su actitud y posibilidades, por el caudal de información que maneja en cuestión de segundos, será totalmente distinta al del ejecutivo de unos pocos años atrás.
O sea que nosotros mismos estamos siendo protagonistas de un cambio para el cual ni siquiera hemos sido entrenados.
Es muy duro, para nuestra generación, haber sido educados de determinada manera y tener que desenvolvernos atendiendo a requerimientos totales diferentes: eso marca una enorme fractura.
El cambio se nos vino encima a una velocidad e intensidad que nuestros educadores jamás podrían haber previsto.
Si pensamos en el grado en que estos cambios nos afectan e involucran, no podemos menos que maravillarnos hasta que punto estamos respondiendo con un moderado equilibrio a sus exigencias.
Coexisten en la actualidad dos generaciones cuyos patrones culturales pueden calificarse de opuestos: la de quienes hoy tienen 30 años o menos, quienes constituyen o aspiran a constituir núcleos familiares donde el hombre y la mujer asumen roles que para sus padres, la generación de 60 años actual, eran impensables o excepcionales.
O sea que el impacto excede ampliamente lo tecnológico y su implicancia en el área laboral, para extenderse a toda la vida de relación y los comportamientos individuales.
¿Cómo será la generación criada dentro de este mundo de cambios tecnológicos?
Prepararnos para la empresa del futuro
La concepción del futuro que formula la prospectiva tienen poco o nada que ver con el determinismo: existe un futuro probable, pero sobre el que es posible ejercer modificaciones, hay una interacción entre nuestra actitud y ese futuro, podremos ejercer algún grado de presión para que las cosas tengan mayor posibilidad de desarrollarse más cerca de nuestros deseos.
Independientemente de los resultados, este cambio de actitud hacia el futuro ya determina en sí un mayor grado de libertad.
Frente a este cambio se afirma que la democracia por representación está en crisis ya que las personas de la sociedad por venir, van a demandar un sistema de participación diferente al de los representantes; que quieren involucrarse más activa e individualmente en las decisiones, y que ya no confían tanto en sus representantes.
Si eso es cierto en los sistemas políticos, también lo es en los sistemas empresarios, las personas en sus lugares de trabajo aspirarán también a un mayor nivel de participación. La indagación realizada por reconocidos autores sobre las empresas exitosas en los Estados Unidos, dieron como resultado que la mayoría de ellas no funcionaba con el estilo de “management” tradicional.
En esas empresas, la departamentalización para la solución de los problemas, no funciona más, ni las finanzas ni la comercialización pueden permitirse seguir trabajando aislados, sin interrelacionarse: el “management” del futuro no puede surgir de la especialización en un comportamiento, porque no sirve.
En referencia a la computación y educación, la gente de la segunda ola que afirma ser muy moderna, introdujo la computación en las escuelas, pero para seguir con los mismos métodos de enseñanza.
Y, como es sabido, la escuela puede tomarse por una clara reproducción de las fábricas (de las del pasado, claro por su régimen de funcionamiento y la uniformidad de su enseñanza). Podrá decirse que educamos a nuestros hijos para un mundo que está en vías de desaparición, por eso, poner la computación al servicio de un sistema educativo obsoleto, no tiene sentido.
Lo importante es que un pequeño computador ayude a comprender y razonar de manera totalmente diferente, donde el tema no pase por el horario, el guardapolvos o conocer el ancho del río Paraná, sino usar una computadora para comprender, discernir, tomar decisiones a equis grado de velocidad.
Y así es como debemos preparar una escuela para el futuro, el desafío es también prepararnos para una empresa del futuro.
La empresa argentina del tercer milenio según la visión de 1986
A principios de siglo, el célebre economista Joseph Schumpeter definió con claridad el papel del empresario moderno, explicando que le cabía la responsabilidad de “desarrollar combinaciones nuevas que crearán nuevos productos, métodos nuevos de producción, mercados nuevos y nuevos sistemas de organización”.
Acaso a la luz de esas palabras, que implicaban romper con la vieja tradición, en las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial se desarrolló y estructuró una teoría de Management que permitió organizar a las grandes corporaciones, primero en los Estados Unidos y luego en buena parte del mundo occidental.
En los años de la postguerra, junto con el enorme crecimiento de las corporaciones norteamericanas y el establecimiento de subsidiarias a nivel internacional, ese modelo de organización –con escasas modificaciones- llegó a ser paradigmático. Las empresas medianas y aun las pequeñas intentaron imitarlo, entendiendo que era la forma de lograr control, crecimiento y rentabilidad.
Durante el período 1945-1970, el modelo funcionó exitosamente: hubo estrecha correlación entre las necesidades, prioridades y urgencias de la realidad y las respuestas que daban las empresas, se trataba de un mundo en crecimiento, donde los Estados Unidos eran la fuente de nuevas ideas y tecnologías y el principal motor del acceso a nuevas formas de control y consumo.
Pero sobrevino la crisis petrolera de los años ´70 y dio a luz un mundo nuevo, donde el poderoso de ayer empezó a mostrar vulnerabilidades, en tanto que otras naciones evidenciaron inusitadas fortalezas.
Ese nuevo mundo venía acompañado por varios fenómenos: combustible muchas veces más caro; aceleración de la innovación tecnológica que no provenía de las fuentes tradicionales; escasez de capitales; nuevos hábitos de vida y de consumo.
A partir de entonces, los cambios no resultaron definitivos, de algún modo sirvieron de prólogo a sucesivas transformaciones de variado signo, gran intensidad y muy difícil pronóstico.
Como es obvio, el modelo tradicional de management dejó de ajustarse a los requerimientos de una realidad turbulenta y cambiante, algunas empresas comenzaron a perder posiciones y rentabilidad; a otras se las vio florecientes y saludables.
Debido a que el pensamiento académico no atinaba a dar respuestas a este fenómeno y, en función de que tampoco surgió un modelo alternativo de organización propuesto por los teóricos, algunos hombres imaginativos recurrieron a otros métodos para tratar de encontrar explicaciones. Y todos llegaron, por distintas vías, a la conclusión de que las empresas exitosas, independientemente de su tamaño, se comportan de manera no tradicional.
Peters y Waterman, por ejemplo, realizaron una investigación empírica para intentar descubrir que elementos en común tenían las corporaciones de mejor rendimiento. Así nació “En busca de la Excelencia”, el libro de management que se convirtió en un resonante suceso editorial a nivel mundial.
Siguiendo un criterio similar, Clifford y Cavanagh estudiaron a las medianas y pequeñas empresas norteamericanas, luego de lo cual expusieron sus conclusiones en “The Winning Performance” y se animaron a enunciar “Los 10 Mandamientos para el Éxito Corporativo”, opuestos a los vigentes en la década del “70.
En “La empresa flexible”, Alvin Toffler, también se ocupa de señalar tendencias emergentes que, en la mayoría de los casos, son radicalmente distintas de las del pasado. Y puesto que los valores, las creencias, los hábitos y estilos de vida de la sociedad están cambiando, la estructura de las empresas que aspiran a triunfar en la era postindustrial requiere inevitables ajustes.
La transición hacia una nueva era es traumática, incluso para los países más avanzados.
La magnitud de la crisis se advierte al analizar las reducciones de personal que las grandes corporaciones norteamericanas han efectuado entre Enero de 1985 y Junio de 1986.
Encabezan la lista Cessna Air Craft y Greyhound, con un 21% del plantel de empleados; con 20% le siguen Apple Computer y Combustion Engineering; luego se inscriben Arco (18%); Exxon (17%); C.B.S. (14%); Du Pont (11%) y ATT&T, Eastman Kodak, Intel y Wang Laboratorios, todas con 10%. General Electirc y Polaroid lo hizo en un 5%.
Vale la pena preguntarnos si tales decisiones respondieron a una necesidad de adecuarse a la realidad, o si –por el contrario- se trata de una señal temprana de una futura crisis todavía mayor.
Para matizar le recomiendo esta canción de “Los naufragos” que dice:
“El mundo está cambiando y cambiará más, el cielo se está nublando para ponerse a llorar y lluvia caerá y luego vendrá el serento…”
Pero:¿Realmente en término de planeamiento vendrá el sereno?En todo caso, el desasosiego que esta situación ha creado entre los ejecutivos norteamericanos se pone de manifiesto en una encuesta de Louis Harris & Associates, realizada en Julio de 1986 entre gerentes de 600 compañías de los Estados Unidos.
El 56% de los entrevistados respondió haber asumido, al comenzar a trabajar para sus actuales empleadores, que podría conservar su puesto tanto tiempo como quisiera, siempre y cuando hiciera bien sus tareas.
Sin embargo, enfrentado a su actual situación laboral, el 44% de los encuestados manifestó “no creo que pueda quedarme”.
El 55% dijo que su compañía había reducido la fuerza laboral en los últimos 5 años y el 46% estimó que podría seguir reduciéndola en un futuro próximo.
A pesar de opinar mayoritariamente (72%) que quienes perdieron sus empleos fueron tratados adecuadamente, los entrevistados afirmaron que el grupo que mereció mejor trato fue la “dirección superior” (79% de los encuestados) y que las personas que más sufren con los reajustes laborales son las que tienen entre 50 y más años (78% de las opiniones).
En no pocos casos, la organización de las empresas argentinas responde a modelos del pasado.
El desafío en consecuencia radica en diseñar estructuras con la vista puesta en el futuro, lo cual exige un enfoque diferente de aproximación a la realidad cualitativamente innovadora.
Como es obvio, para la empresa del futuro no hay recetas establecidas, pero en función de las señales tempranas, las tendencias emergentes, las experiencias de las compañías exitosas y el análisis prospectivo basado en la construcción de probables escenarios múltiples, al menos podremos “hacer del caos una ventaja estratégica”,. Cualquiera sea el signo de los tiempos que nos toquen vivir, si somos capaces de preverlo con anticipación y disponemos de planes de acción alternativos, sin duda encontraremos maneras eficaces de trabajar sobre nichos estratégicos, con unidades de negocios flexibles y gente capacitada para lograr una rápida adecuación al cambio. Aunque sobre el futuro no haya certezas, la propuesta de trabajar con criterio prospectivo ofrece ventajas porque produce un incremento de la creatividad –ya que la construcción de escenarios exige ingenio-, de la libertad –porque elegimos entre escenarios posibles- y del poder –porque luchamos para que se produzca el que más nos conviene. Sin pretender agotar el tema, hemos hecho el esfuerzo de señalar las características que, a nuestro juicio, tendrán las empresas exitosas del futuro. Pero sobre todo nos importa recordar que las crisis estallan cuando se ponen en evidencia desajustes entre los sistemas de organización y la realidad en la cual están insertos. Por esa razón vale la pena reflexionar acerca del cambio que está operándose en la Argentina. Un cambio que no siempre es perceptible porque tiene lugar más aceleradamente en la comunidad en general que en la clase dirigente. Prepararnos para el futuro, sin quedar atrapados por la coyuntura, también nos obliga a tratar de entender con claridad la naturaleza de nuestros conflictos. Conflictos que ya no es posible ubicar entre el peronismo y el radicalismo, entre el empresariado y el sindicalismo, entre civiles y militares. Parecería, más bien, que está entre dos Argentinas: una tradicionalistas y una innovadora. Y a ese marco tampoco escapan los empresarios. Los que quieren mantener las tradiciones, como es evidente, tratarán de legitimar su patente de “discapacitados”. Porque seguirán reclamando subsidios y protecciones. Los que se orientan hacia la innovación, por su parte, estarán dispuestos a ser más competitivos. En última instancia, acaso la clave del crecimiento radique en asumir una actitud que dé más importancia al hecho de aprovechar las oportunidades que al de preocuparnos desmedidamente por las amenazas. Una visión con otra perspectiva
Según mi visión, hoy, en el año 1986, así serían las empresas del futuro
Tendrán staff reducidos y estructuras flexibles, adaptables a tareas específicas.
Se organizarán con criterio “ad hoc” y materializarán la acción a través de pequeños grupos.· Poseerán sistemas de valores compartidos por toda la organización y asumirán creciente responsabilidad por sus acciones frente a la comunidad.
Se orientarán hacia la transparencia y usarán herramientas que simplifiquen los sistemas.· Tomarán decisiones de acuerdo con las necesidades y no en forma estandarizada.
Habrá centralización en el control de los valores básicos y, al mismo tiempo, descentralización para crear, innovar, desarrollar.
Sus ejecutivos confiarán tanto en el instinto y la intuición como en los hechos y el análisis.· Estarán dirigidas por hombres y mujeres, con valores claros y una fuerte vocación por la cultura de la organización.
Las que adopten el modelo red o “network” tratarán de contrarrestar las debilidades en materia de control de la producción y aprovisionamiento.
Escaparán al término medio en tamaño, calidad y precio.
Habrá un auge de las compañías que se dedicarán a fabricar un solo producto, a niveles sin paralelo. Las que se diversifiquen lo harán en productos o mercados relacionados y que puedan manejar.
Tendrán firme tendencia a experimentar y crearán nuevas demandas a través de la innovación.· Otorgarán decisiva importancia a la información, un recurso de tanto o más valor que las materias primas y el capital.
Producirán bienes y servicios adaptables a los deseos de los consumidores y buscarán diferenciarse, aun en productos commodities.
Seguirán de cerca los cambios en los estilos de vida, sabrán que la calidad es un recurso estratégico y aprenderán de los consumidores o usuarios, escuchando sus requerimientos y devolviéndole mayor servicio y confianza.
Actuarán sabiendo que es posible crecer y obtener rentabilidad en todos los sectores, pero se ocuparán de crear y desarrollar nichos estratégicos.
Incrementarán su participación en el mercado a través del valor percibido de lo que ofrecen o producen, antes que por el precio.
Emplearán sistemas de comercialización creativos e innovadores: franchising, marketing directo, venta por televisión, etc.
Auspiciarán la creatividad y la autonomía; harán que el trabajo sea variado, que genere responsabilidad y se transforme en un desafío a la capacidad individual.
Propiciarán horarios flexibles, capacitarán permanentemente a sus empleados y desarrollarán programas de cuidado de la salud para el personal y de cuidado de chicos para madres que trabajan.
El desafío, en consecuencia, radicará en diseñar estructuras con la vista puesta en el futuro, lo cual exige un enfoque diferente y una aproximación a la realidad cualitativamente innovadora.
“Cualquiera sea el signo de los tiempos que nos toquen vivir, si somos capaces de preverlo con anticipación y disponemos de planes de acción alternativos, sin duda encontraremos maneras eficaces de trabajar sobre nichos estratégicos, con unidades de negocios flexibles y gente capacitada para lograr una rápida adecuación al cambio”
Hoy es sábado 5 de mayo de 2018
Luego de más de 30 años releí este material, en realidad, me sentí conmovido, perplejo, atónito, no sabía si reír o llorar, ese futuro que alguna vez soñé ahora está aquí y también es pasado, las escenas han cambiado mi prospectiva también, con los años no he perdido las ilusiones, las visiones quizás están un poco nubladas, pero la visión está intacta.
De algo estoy seguro, seguiré soñando y pensando en cómo será el mundo nuevo, añoro una novena revelación, con equidad y justicia, sin exclusión educativa, con igualdad de acceso a la tecnología, total ahora ya confirmamos que la mundialización nos muestra las desigualdades y que las economías están centralizadas.
Los escenarios han cambiado, la tecnología aceleró el proceso de cambio, la comunicación y la informática junto a la genética están doblando las curvas del destino a velocidades insospechadas, en cualquier momento despistamos y empezamos de nuevos, estamos en una nueva era de cambios rápidos dónde nadie se aventura a decir como seguimos, pero estamos próximos a un final.
¿Cómo crecer en este mundo global e impredecible?, ¿Cómo volver a ser humanos + sensibles + inteligentes + responsables + empáticos?
Realmente una buena pregunta, si usted sabe quién tiene la respuesta, le sugiero que realice el libro de la prospectiva de la humanidad.
“Tener un final es como tener un principio y tener un principio es el punto de partida de una ilusión para llegar a algún final”
Volver al presente del futuro planeado, estamos en 2018
El leer, lo que había escrito en 1986, primero me ayudo a conocerme un poco más, reí y lloré al mismo tiempo, luego pensé y también me asusté, porque comprendí que había cambiado lo superficial pero no había cambiado lo profundo y valoro aun más mi coherencia al haber mantenido el rumbo para crear NACE el nuevo manager, integrando y articulando los conocimientos de las Neurociencias Aplicadas en Ciencias Económicas, para desarrollar personas, organizaciones y comunidades más sensibles, más inteligentes, más empáticas y más responsables, escribir estas últimas palabras también me hicieron feliz de saber que era un afortunado al poder releerme 32 años después.
Degustaría, disponer de vuestros comentarios críticos constructivos para determinar si realmente los cambios acontecidos en los últimos 30 años, son superficiales o profundos, porque me siento más identificado con lo primero y quizás por ello seguimos aun haciendo que lo sostenible y sustentable sea un discurso.
Dejo constancia que el texto es original del año 1986, cuando desempeñaba funciones de Manager en Sanofi Bioindustrias y Consultor de A&C para la Industria Farmacéutica.Los diseños gráficos incorporados fueron seleccionados de presentaciones referidas al libro Neuroestrategia para desarrollar personas, organizaciones y comunidades más sensibles, más inteligentes, más responsables y más empáticas.
